前不久，国美零售在内部宣讲会中，正式宣布了六大平台产业公司的人事任命，组建了一支能够适应“家生活”战略格局，在内部形成协同作战能力的队伍。

国美组织架构中心化 增强六大平台协同作战能力

前不久，国美零售在内部宣讲会中，正式宣布了六大平台产业公司的人事任命，组建了一支能够适应“家生活”战略格局，在内部形成协同作战能力的队伍。有专家表示，国美目前的组织架构是“战略中心型组织”，这是由美国著名经济学家卡普兰诺顿提出的一种新型组织架构，其核心在于五大基本原则“高层领导推动变革”、“把战略转化为可操作的行动”、“组织围绕战略协同化”、“让战略成为每个人的日常工作”以及“使战略成为可持续的流程”。

以下对此进行一一分解。

国美“家生活”战略第二阶段是高层领导推动的变革，由创始人黄光裕亲自部署与推进。在提出全零售生态共享平台战略目标之前，作为黄光裕积极推动了长租协议与托管协议的签订，使得国美零售上市公司以租赁和管理这两种轻资产运营模式，获得了三处大型物业长达近20年的经营权以及五大核心公司为期三年的管理权，大股东也真正履行了“风险在我这，收益在上市公司”的承诺。

为了将战略转化为可操作的行动，国美将相对抽象的“家生活”战略第二阶段具化为全零售生态共享平台的实施目标，并通过召开内部宣讲会的形式，加深了组织中所有业务单元和高管集体对战略的统一认知与共识。黄光裕在宣讲会中明确表示：“高标准、严要求的执行就是成功的关键，各部门要真抓实干，做到战略理解到位、过程管理到位、行动落实到位。”

为了让组织围绕战略协同化，国美完善了线上、线下、物流、供应链、大数据&云以及共享共建六大平台建设，使得集团在战略上形成闭环生态，打造了全场景、全链路、全业务、全模式、全共享的发展格局。

黄光裕更形象的将六大平台比喻为齿轮，它们紧密咬合在一起，无论攻防都保持了高度的协同化，实现了行动的一致性。

为了让战略深入日常工作脉络中，国美召开了内部宣讲会，六大平台以及产业链公司的新高管轮番述职，共同围绕“家生活”战略2022年的升级目标及实施路径进行了系统宣讲，不仅增强了目标意识，还注重结果导向，培养了全体高管的责任感，做到了统观全局、精细管理。

为了使战略成为可持续的流程，国美还在电器总部成立了商业模式改革项目组，调集大区及区域公司精锐高管，督促与推进战略转型工作的快速落地，为“家生活”战略第二阶段加速推进提供了坚实支撑。

通过战略中心型组织的搭建，国美集团内部形成了一股合力，六大平台更成为了一个环环相扣的整体，使得“家生活”战略的目标路径更加清晰。相信未来三年，国美不仅会重塑零售行业格局，实现自我蜕变，更会开启一个全零售生态的新商业时代。

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